曾經(jīng)遇到過很多企業(yè)管理者將精益改進工作失敗的原因歸咎于兩點：一是對精益工具的過度依賴；二是在改善日常工作行為（目的是為了確保實現(xiàn)持續(xù)改進）的過程中，沒有得到高層管理者的支持。事實并非如此，精益革新為何失敗，之所以失敗，其實是由于沒有認識到要想獲得成功，必須投入時間、獲得領導重視并將資源配置到位。

　　精益革新失敗原因1:僅僅將精益改進視為一套工具

　　很多企業(yè)管理者認為，持續(xù)改進或精益方法只能取得一時的成就，難以實現(xiàn)長期、可持續(xù)性的改善效果。在多次參觀那些采用精益方法進行改進的企業(yè)后，我也確實發(fā)現(xiàn)，雖然很多改革項目都已獲得成功，但離企業(yè)的預期結果仍然相去甚遠。

　　曾經(jīng)有一家企業(yè)對精益改善做出了這樣的評價：“盡管我們現(xiàn)在成功實施了精益項目，但恐怕一年后，這些成果在日常工作中就無法顯現(xiàn)了?！边€有一家企業(yè)認為，它們的培訓項目甚至連短期的成果都沒有實現(xiàn)，這是因為它們沒有按照培訓內(nèi)容來改變員工的工作行為。

　　許多致力于精益改進的企業(yè)都對長期成果的失望。關于長期成果不佳的原因，最根本的一點是長期改善需要得到企業(yè)文化的支持。很多開展精益改進的公司，只是一味地按照具體改進步驟進行實施，卻沒有營造持續(xù)改進的企業(yè)文化。僅僅依靠改革本身，是無法實現(xiàn)可持續(xù)性的改善的。

　　此外，在實質(zhì)性影響方面，常常有人質(zhì)疑改革能否帶來顯著的效果。我曾經(jīng)目睹過很多企業(yè)因為對結果的失望而終止了持續(xù)改進活動。這也使得些企業(yè)管理者意識到僅依靠工具（即具體改進步驟）是不夠的，從而開始尋求工具以外的東西，也就是能夠支持精益文化構建的各項措施。

　　二者之間最主要的區(qū)別在于，工具只能用于培訓過程中或者改進項目逐步實施的過程中。如果把精益作為一種日常工作模式或者一種思維框架，而不僅僅是一個階段性開展的項目，它將會發(fā)揮更大的作用。它應該是一種工作方式，而不是一套只在某些情景下使用的工具。

　　許多企業(yè)實施改進項目之所以失敗，是因為員工在培訓結束回歸到日常工作中以后，并沒有將剛剛在精益改進中學到的方法運用在實際工作中。例如，員工通過培訓學會了如何針對某個特定改進項目使用精益方法，但是他并不知道怎么舉一反三地運用到其他工作中。

　　當我剛剛學會持續(xù)改進原則時，我花費了整整一周的時間去思考我所在的企業(yè)有哪些地方存在資源浪費的問題，以及如何消除它們。然而，不到一年的時間，很多原則都已不再被大范圍地使用，它們被局限在一些特定工作領域中，僅僅作為一種咨詢工具發(fā)揮錦上添花的作用。

　　久而久之，人們將精益失敗的原因歸咎于咨詢師和精益工具的不適用，還有一些人甚至開始懷疑是否有必要繼續(xù)投資這些改進項目。當參觀這些公司時，更加堅信了各家公司即使使用的是同樣的精益原則，也能得到不同的結果。

　　那些堅持在各種情景下使用這些原則的公司，它們終會為自己取得的成效感到驚喜。再回頭看看那些沒有堅持下去的公司，問題可能并不出在工具或理論本身，而是在于企業(yè)是否全面運用精益方法。管理者們開始逐漸意識到，再有效的問題解決方法也需要通過日復一日的實踐來產(chǎn)生效果。

　　將持續(xù)改進理論和工具融人日常工作，是構建持續(xù)改進文化的關鍵。當和那些精益管理工作做得非常成功的企業(yè)進行對標時，會發(fā)現(xiàn)，為了使投入的大量資源能夠充分支持相關的文化建設，企業(yè)堅持精益原則的時間最好以十年或更長的時間為周期。

　　總的來說，與其說這種以事實為依據(jù)、以團隊協(xié)作為特征來解決問題的模式是一種改革項目，不如說是一種完成工作任務的日常方法。將精益改進和企業(yè)整體聯(lián)系得越緊密，企業(yè)獲得的成效就越顯著。由于這樣的企業(yè)將精益改進和各項工作融合在一起，員工可能并不認為他們的績效提高是精益的作用。事實上，精益改進可以幫助企業(yè)提升客戶滿意度、改善產(chǎn)品質(zhì)量、優(yōu)化工作效率，最重要的是能夠顯著提高大部分員工的工作積極性。

　　要問精益革新為何失敗，以上四個原因才是精益革新推行不成功的真正原因。對于即將精益改善或已經(jīng)精益改善，甚至還未進行精益革新的企業(yè)，該內(nèi)容希望對大家所有啟發(fā)和幫助。