在談企業(yè)管理之前，我們有必要弄清個體、群體、團隊、組織和高效組織的概念、特征和區(qū)別。首先必須說明的是，我們這里所說的個體、群體、團隊、組織和高效組織是從管理的視角去探討的。

　　個體就是單個人。

　　群體是指在共同目標的基礎上，由兩個以上的人所組成的相互依存、相互作用的集合體。

　　團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標。團隊的構成要素總結為5P，分別為目標、人、定位、權限、計劃。團隊和群體有著根本性的一些區(qū)別，群體可以向團隊過渡。一般根據(jù)團隊存在的目的和擁有自主權的大小將團隊分為三種類型：問題解決型團隊、自我管理型團隊、多功能型團隊。

　　組織就是指人們?yōu)橹鴮崿F(xiàn)一定的目標，互相協(xié)作結合而成的集體或團體，如黨團組織、工會組織、企業(yè)、軍事組織等等。狹義的組織專門指人群而言，運用于社會管理之中。在現(xiàn)代社會生活中．人們已普遍認識到組織是人們按照一定的目的、任務和形式編制起來的社會集團，組織不僅是社會的細胞、社會的基本單元，而且可以說是社會的基礎。

　　高效組織是組織發(fā)展的最高形態(tài)，管理的最高目標就是要打造一個高效組織。高效組織必然是一個人人自我管理、自我經(jīng)營的組織。這點會在閱讀本書的過程中充分感受到。

　　接下來，我們對個體、群體、團隊、組織和高效組織的優(yōu)劣勢等方面加以區(qū)別和介紹。個體是獨立的存在，個體比較自由，個體價值、創(chuàng)造性、能量的最大發(fā)揮，往往才是集體能量的最大發(fā)揮。群體僅僅是個體在量上的集合，群體的成員的特點是有共同的目標，成員對群體有認同感和歸屬感，群體內(nèi)有結構，有共同的價值觀等。群體的劣勢是如果群體成員過于參差不齊，他們彼此之間就難以和諧地相互作用，因而抑制了生產(chǎn)效率的提高；與此相反，如果群體成員過于整齊劃一，聽不到不同意見，或有意見也不說，這樣群體的智慧就很難充分發(fā)揮。因此在群體的管理過程中，管理者應當懂得，為完成某一任務或達到某一目的從事組織工作時，必須注意尋求你所組成的工作群體中，對于這種工作可能會有的那種最適當?shù)耐|(zhì)成員與異質(zhì)成員對比的平衡。管理人員要注意研究工作群體成員的素質(zhì)結構及其作用。團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標。相對群體而言，團隊是捏合，是質(zhì)的提升。組織按照一定的目的、任務和系統(tǒng)加以結合，也指所結合的集體。高效組織的基本特點是高度的合作、信任、共贏。衡量高效組織的標準是“兩高一低”法則，就是用最低的成本、最高的效率產(chǎn)生最高的價值。

　　理解了個體、群體、團隊、組織和高效組織的特點后，我們再來看企業(yè)發(fā)展的歷程。我們認為企業(yè)的發(fā)展遵循一般的規(guī)律，大體經(jīng)歷三階段。企業(yè)發(fā)展的第一階段是靠老板的個人能力，企業(yè)發(fā)展的第二階段是靠團隊能力，企業(yè)發(fā)展到第三階段是靠組織能力。

　　在企業(yè)創(chuàng)立的早期，主要是老板個人發(fā)揮作用，老板的角色、職務、工作等都是不明確的多重的，老板可能既拉訂單，又設計產(chǎn)品并進行生產(chǎn)等?？梢赃@么說，在企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)始階段，企業(yè)的發(fā)展主要靠老板一個人。這個時候的企業(yè)很不規(guī)范，相當于家庭作坊，企業(yè)這個時候往往是家族式企業(yè)或老鄉(xiāng)式企業(yè)，企業(yè)的管理傾向于家族式管理或人情化管理。這個階段的企業(yè)內(nèi)的凝聚力較高，能夠共度時艱，甚至當老板的資金緊張時，員工能夠愿意遲拿工資支持老板。這個時候后的員工對老板的認同度很高，老板身先士卒，本身也是很好的表率和榜樣。

　　當企業(yè)具備了一定的規(guī)模，也就是在市場中已經(jīng)站穩(wěn)腳跟，企業(yè)的發(fā)展就進入了第二階段，這時企業(yè)的成績是靠老板帶領一批核心團隊打造出來的。當企業(yè)發(fā)展到第二階段，就面臨著企業(yè)的規(guī)范化、制度化、標準化等問題，這些問題的不解決，企業(yè)就很容易走下坡路，要么會“餓死”要么會“撐死”等。這個時候的企業(yè)是最容易出問題的，危機四伏，在創(chuàng)始階段因為企業(yè)的盤子比較小，船小好調(diào)頭，但當企業(yè)發(fā)展到第二階段就到了關鍵節(jié)點。

　　要想從第二階段過渡到第三階段，必須解決組織的問題。打造高效組織就顯得迫在眉睫。企業(yè)一旦進入第三階段的軌道，企業(yè)的發(fā)展就進入了相對穩(wěn)定期，至少是內(nèi)部的骨骼算是發(fā)達了，抵抗市場風險的能力也提高了。當然，企業(yè)的發(fā)展每個階段都不容易，但是企業(yè)從大到強比企業(yè)由小到大的發(fā)展相對容易一些。因為大企業(yè)的資源、資金、人才、市場、品牌等都相對豐裕，可是中小企業(yè)的基礎薄弱，一切都非常有限，這些都制約了企業(yè)的發(fā)展。

　　所以，現(xiàn)在的中小企業(yè)的生存風險相對較大。并且，誰都知道大企業(yè)如何發(fā)展，但沒有人告訴一家企業(yè)如何從小做大。我們正睿企業(yè)管理研究所一直是主要專注于中小企業(yè)的研究和實踐，積累了大量的案例和管理經(jīng)驗。從這些案例和經(jīng)驗中，我們得出一個結論：在勞動關系上，企業(yè)要想做大必須變雇傭為合作，企業(yè)要把每一個人看成是合作者。